滔搏战队崛起 高瓴组织赋能拓展消费新场景

    在刚刚结束的2020“德玛西亚杯”中，滔搏战队以“3：0”的悬殊比分轻松问鼎。自3年前在高瓴支持下正式成立电竞俱乐部至今，滔搏在电竞领域已取得不俗的成绩。

    管理层领导的业务、管理与战略升级，加上高瓴作为事业合伙伙伴的深度赋能，让滔搏在短短三年内从传统零售商一步步成长为一个完成数字化转型的综合性新零售运动品牌。

    从0到1——滔搏管理层创新组建电竞俱乐部

    最新资料显示，截至8月31日的6个月里，电竞业务亦为滔搏贡献了3920万元的营收。电竞已经实实在在成为滔搏的业务增量板块。而这一创新业务的形成，即源于高瓴战略资源的引入。

    2017年底，受在北京鸟巢举行的英雄联盟全球总决赛启发，高瓴合伙人李良向滔搏管理层提出了筹办电竞俱乐部的建议，并协同滔搏核心管理层，迅速完成了电竞领域的市场调研与团队组建，由此开启了滔搏在电竞领域的新征程。

    而对电竞新业务的管理，则体现了滔搏管理层的思维和战略创新。据悉，在对电竞俱乐部的管理上，滔搏采取的是集团统筹管理下的运营模式，也是业界的一种新尝试，这对组织架构的设计与调整成为了当时不小的考验。而高瓴作为滔搏长期的事业合伙人，在俱乐部整体组织架构调整上也提供了专业的帮助与建议。在完成并购DAN电竞俱乐部英雄联盟分部后，滔搏作出了针对性的组织架构调整：保留原有赛训团队，并聘请职业经理人负责俱乐部整体运营和与集团的协调沟通，以此确保俱乐部的稳步运营。

    此外，得益于对体育行业的多年洞察，滔搏管理层深知把握新生代消费者的重要性，因此，从长期视角来看，电竞业务是连接年轻消费者、构建新场景、开启未来新业态的一个“锚点”和“抓手”这不仅仅是布局新“赛道”，而更要长远考虑如何与已有业务连接并在新场景中创造新的价值。正是基于对电竞业务这样的战略定位，滔搏采取了自建队伍、集团运营的“重投入”、“重运营”的模式。滔搏对大型零售组织超强的管理和运营能力，以及在竞技体育领域二十年的经验积累，在电竞俱乐部运营中发挥了重要作用，滔搏副总经理亲自上阵分管电竞业务。

    得益于管理团队前瞻性的战略视角与战略落地能力，滔搏电子竞技俱乐部自成立以来，成绩稳步上升，连续两年被评为LPL年度进步最快俱乐部。

    组织赋能——以最小成本助力滔搏数字化转型

    产业优胜劣汰、并购整合、产业融合创新……如今传统企业普遍面临一系列的问题，诸多问题交织其中，而解决的核心还是从组织关系上加强管理，促进新旧动能转换。

    在2020年金融街论坛年会上，高瓴创始人张磊表示：“中国相对进入一个更稳定的成长期。大量的投资机会需要找更好的、更精益的管理。赋能企业是一个非常重要的概念，赋能背后还包括人力资源的管理、科技和技术。”因此，高瓴对于滔搏的组织赋能不仅仅局限于新的电竞业务，而是站在整体视角，以提升团队的应变力、决策力和执行力为导向，不断推行组织架构的革新。

    作为运营鞋服零售平台，滔搏国际面临着与大多数零售企业同样的问题。但伴随着2017年百丽集团退市后的组织结构转型和管理层迭代的步伐，当时作为百丽的运动鞋服业务线，滔搏的组织转型也迎来了契机。百丽私有化时，高瓴牵头的并购财团与原股东和退休管理层议价，在当时百丽股价长期徘徊在4元的基础上，以每股6.3元的价格赎回，并提拔管理层核心人员中的中坚力量，完成管理层迭代和优化，保证了新的管理层在之后的5-10年中有更好的发挥空间。

    受益于此，在今年疫情期间，滔搏通过短暂调整，落实“新增店铺的优选+存量店铺的优化”策略，同时不断并完善全域、跨场景的消费者触达能力，展现了业绩的强劲韧性：截至8月31日止六个月，实现营业收入157.7亿元人民币，毛利达65.7亿元人民币，经营溢利19.08亿元人民币。

    目前，滔搏管理层已逐步成熟稳定。据10月27日滔搏发布的股权结构调整公告显示，持股结构更改后，管理层在公司治理结构中的地位进一步稳固。这意味着管理层在公司治理结构中的地位进一步稳固，以于武为代表的第二代管理层成为主角，有利于公司的长期发展。

    高瓴强调“要让企业家坐主驾驶位”，而自身作为企业的长期事业伙伴提供强力的多元赋能。这一理念保证了滔搏新一代管理层的主导地位，在此基础之上，从人才、产业、技术、管理等多个维度为滔搏转型提供全面的支持，保障组织活力，激发企业创新力。随着中国体育产业“黄金年代”的开启，充分发挥滔搏新一代管理层自主转型的势能，更多时候只是需要借一把力、凿出一个“出口”。

    “滔搏模式”——打造围绕数字化、各方角色再分工

    与百丽、滔搏一起开展数字化探索的高瓴团队负责人曾表示，“以前我们花费了巨大的成本去做门店的数据整合，但最后及时性和准确度都不尽如人意。后来我们就想：为什么不能把这个问题分散化解决呢？什么东西集中起来能发挥效益，我就集中起来做；什么事情分开更有效，我就分散开做；什么地方有人我就用人，什么地方无人我就用线上。”

    其实，“滔搏模式”就是将数字化工具的运用推到前端去。从某种意义上讲，“滔搏模式”就是一种围绕数字化、各方角色再分工的模式，最终通过合理的再分工、清晰的职责再划定，释放企业活力。

    滔搏利用数字化工具和智能数据系统为店员先减负、后赋能，将店员从低效的工作中解放出来，充分利用时间进行社群运营、建立长期用户关系，或者根据数据反馈优化销售行为，以提升客户留存率和复访率。

    目前已有几万名滔搏运动店员开始利用微信、小程序、企业微信及百丽自主开发的数字化工具为顾客提供服务。店员通过线下添加微信，提供一对一服务，将顾客引导至线上社群，并形成多个不同主题的社群。店员作为群主进行日常运营，比如组织线上线下活动、分享最新最潮的新品资讯、给予顾客专业运动知识和建议、提供老客群内预约到店试穿抽奖等会员服务。

    财报显示，为更加集中、完整地呈现会员管理和服务功能，除原有滔搏微信公众号外，滔搏运动app于2020年2月14日上线，集会员活动、积分兑换、购物商城、限量发售等功能于一体，截至2020年8月31日，用户规模突破110万。

    凭借去中心化的管理模式，即使在疫情对整体零售业产生冲击的情况下，滔搏累计注册会员数以及会员贡献的店内零售总额（含增值税）比例仍旧稳步提升。截至2020年8月31日，滔搏的累计注册会员数达到了3310万人。在截至2020年5月31日和2020年8月31日的两个季度中，会员贡献的该季度店内零售总额（含增值税）比例分别为96.7%和97.3%。

    滔搏在短短三年里，通过组织架构的调整优化，并结合自身在体育与零售行业里的积累与沉淀，积极拥抱市场环境与行业变化，完成了“滔搏模式”的打造——以最小成本完成数字化转型，从而提升店员的组织效率，实现日活到订单的转化。对此，中泰证券分析师认为，滔搏的数字化工具建设已走在市场前列。相信新一代管理层会继续带领滔搏通过不断创新持续升级，同时实现自身组织的进一步成长和进化。