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迟峰:蓝光第三次创业就是跑一场马拉松

2021-05-07 15:40 浏览:489

蓝光发展首席执行官迟峰

  编者按

  三十而立,蓝光迈上新征程,续写新故事。

  当下,蓝光正在拟定企业的十四五规划,提出长期主义的战略构想。蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿说,长期主义就是踏踏实实,勤勤恳恳,兢兢业业,聚焦主业,深度把握,不断学习,不断改进,实现战略目标。

  那么,怎么践行长期主义?长期主义的路径和打法有哪些?近日,蓝光BRC专访蓝光发展首席执行官迟峰,请他对蓝光的长期主义理念进行了解读,今日全文推送。

  Q

  蓝光BRC:今年蓝光30年,并启动了第三次创业。蓝光为什么会在这个时候提出长期主义?在您看来,蓝光的长期主义是什么,怎么理解它?

  迟峰:所谓长期主义,是为了让公司有更好更长期的发展。第三次创业就是跑一场马拉松,而不是一两百米。如果用短跑的速度跑长跑,整个运营体系动作会变形,并存在短板。

  长期主义和市场的变化有关系。过去房地产业快速发展,因为市场追求规模追求扩张。过去做规模,市场是配合的,但也留了一些问题,比如管理比较粗放、精细化不够、专业度不够深入、产品品质不够好等等。

  房地产市场告别“白银时代”,行业格局基本已定,并形成马太效应,集中度越来越高。未来,市场规模依然还在,不允许你快速扩张,也很难快速扩张。

  这样的市场,对公司提出反推的要求,即不能再靠规模来发展,在打法上也要改变。

  长期主义就是要做好自己,提升我们的能力,特别是核心能力。以不变应万变。变的是市场、是政策,不变的是能力提升,推动企业真正做到健康、高质量增长,稳中求胜。我们的能力提升一直在路上,要把能力提升放在首位。

  企业坚持长期主义,要做到好团队、好体系、好产品、好服务。地产管理红利的当下,战术上强调精耕细作、精益管理。打造极简组织,实行扁平化管理,精简流程,吸引优秀人才,实现高效;精益运营体系,各个环节衔接好、运转顺畅,充分体现连贯性、一致性;打磨高品质的产品和服务,以市场为导向,创造客户价值。

  Q

  蓝光BRC:问题是怎么提升我们的能力?杨铿董事长说,要拥抱数字化。而数字化的变革一定是让管理扁平化,N倍地提升管理效率,这是否是通往长期主义的路径?

  迟峰:是的。明年是蓝光的精益管理战略年和数字科技战略年。蓝光的长期主义,就是要从精益管理和数字变革着手;蓝光核心能力提升,就是要通过精益化管理和数字变革来实现。

  精益管理的本质,是以最小的资源投入创造尽可能多客户认可的价值。以聚焦系统性解决问题出发,消除各种浪费,使经营成本得到有效控制,运营效率不断提升,实现经营业绩明显改善。也就是说,要从管理要效益,从产品、生产、营销、交付、供应链、成本费用管控等各个环节,通过更专业的管理,创造出尽可能多的价值。

  精益管理绝非某一个阶段的活动,而是一个落地、生根、梯度推进的长期攻坚过程,并且要通过融入公司的文化,打造出卓越的运营模式,推动战略落地。

  蓝光的精益管理,分短期、中期和长期三步走。短期目标是针对关键业务环节的痛点、难点,找准切入点,通过精益管理,使成本费用得到有效控制,工程质量提升、营销能力提升,运营效率不断提升,经营业绩明显改善;中期目标,是将精益管理理念和方法拓展应用到所有业务环节,实现全价值链系统的持续改善和提升;长期目标,则要推动沉淀形成持续改善的蓝光精益文化和蓝光精益工作法。

  数字变革,就是要围绕公司战略,按照数字化文化的贯彻,加快推进产业数字化、数字产业化。除了提升智慧人居水平、构建地产科技生态圈,而更重要的是通过数字变革,大幅度提升管理效率。

  没有数字化转型,企业就没有未来,这是一定的。地产行业对数字化的认识比较晚,走得比较慢。因为地产行业是金融导向的重资产开发模式,是低频消费,数字化转型不像高科技、大消费、IT企业马上见效。

  作为传统行业,地产要和科技紧密结合,一定要贴近业务,主导还是业务部门,而不是数字科技部门。业务部门要提需求,通过数字化转型的手段来帮助提升;如果业务部门不提需求,数字部门干着急,使不上劲。

  因此,这里业务是核心,要业务导向。特别是基础管理能力提升,流程再造,标准化水平提升,和数字化转型要搭在一起,比如投资研判、成本管控、线上营销等就得结合数字化。在数字化转型过程中,聚焦核心的业务痛点来展开,提升效率。

  数字化转型是一把手工程,各层级的一把手要全力推动。我刚来蓝光就推动成立公司的数字化委员会,并担任主任。要想数字化转型,就要对数字化有个倾斜,不能按传统的业绩来评价,要让数字化文化深入人心,让业务部门切身感受到数字化带来的好处。

  我理解,数字化对精益管理的作用,是提质增效、业务赋能、业务决策、重塑业务模式,是长期的行为。

  因此,蓝光的精益管理和数字变革,相辅相成,一体两面。精益化管理要在数字化转型中实现,数字化转型要推动精益化管理。而两者也都是长期的持续的过程,都需要“十年磨一剑”。

  Q

  蓝光BRC:您年初从生意的逻辑出发,提出16字经营策略,即精准投资、卓越运营、资本突破和变革创新。怎么理解它们和长期主义之间的关系?另外,短期经营压力和长期主义之间怎么平衡?

  迟峰:16字经营方针,其实就是对公司长期主义战略的一个解法,并且要通过精益管理和数字变革实现。其实无论是精准投资、卓越运营,还是资本突破和变革创新,都着眼长期,要求长期主义。

  短期业绩和长期主义不矛盾。不管长期主义多长,首先要把现在的事做好,一步一个脚印。每一个短期目标达成之后才有未来。走好脚下的每一步才重要。真实地走,踏实地走,走实走稳,确保公司业绩完成、利润提升,业绩、能力两手抓。长期主义是炼内功,不断提升组织能力,财务稳健。

  Q

  蓝光BRC:好,我们首先来看精准投资。从长期主义来讲,精准投资怎么实现?准字很考验我们的内功,要苦练的内功是什么?

  迟峰:最近公司强调的六句话——投资准、融资优、建得好、卖得快、成本优、品牌好等,精准投资首当其冲。

  精准投资——必须着眼长远。调结构、调节奏,要在一个长期的尺度上,而不是短期的行为。

  做到精准投资,就要聚焦现金流管理、打好组合拳模式、深化投融运一体机制、提升投资团队能力,没有长远的眼光,就没有精准投资。坚持三个倾斜,向市场好、周转快、能力强的区域和城市倾斜,强化城市深耕;坚持“一多三快”原则(现金流多、开工快、开盘快、回款快);坚持以招拍挂为主,干净收并购,一二级联动为辅;强化投融运财一体化,做一成一,减少失误,降低偏差。

  特别是,我们要对城市分级分类,进行适合蓝光的深耕细作,聚焦40个以内的重点城市深耕细作,持续向重点区域深耕,比如今年新增投资有近4成倾斜华东区域,明年可进一步加大到5成。

  投资准,要聚焦能力提升,调结构、调节奏。一点点提升,不能着急,一急动作就容易变形。系统性的提升,深思熟虑确定之后往前推进,不能轻易改变。不轻易改变也是长期主义的一个核心要素。长期主义就是持久战,坚持很重要。

  另外要专业。所谓“工匠精神”,不是某一件事,而是全员的思维逻辑,做任何事包括精准投资,都是细节决定成败,都得想透、做到位,不能蒙混过关。

  Q

  蓝光BRC:再看卓越运营。从长期主义的视角,如何做到卓越运营?怎么看快周转和高品质的关系?怎样培养工匠精神?怎么做到卖得快、成本优?

  迟峰:卓越运营——长期主义的核心还是能力。运营能力是看家本领,必须不断提升,但有个过程。

  六句话中,核心就是讲运营能力。聚焦以有利润的经营性现金流为核心的高周转,全面强化以营销为导向的大运营机制建设,坚持高品质下快速开发,提升营销铁军攻坚克难的能力,坚决调结构,去库存,不断提升资源周转率。通过精益化管理和数字化变革,建立健全全价值链成本管控体系,坚持“用最小的资源投入创造更多客户认可的价值”为导向,严控变更率,降低偏差率,强化过程管控,大力消除各种浪费。

  卓越运营,就要做到叫高品质下的快速开发。

  这是一个较高的要求,既要高周转,又要做好产品品质,跟公司组织能力息息相关。如果组织能力不够,既快不了,质量也好不了;如果组织能力一般,快和好不可兼得;要又好又快,组织能力必须很强。

  但也必须要做到:未来竞争靠品质,靠效率提升。除了工程管理能力的提升,还有设计能力、招采能力、成本管控能力、销售能力等。因此,要把高品质下的快速开发,作为公司的一项核心能力来打造。

  高品质下的快速开发,要通过一整套的运营指标体系来实现。总部要主抓,区域之间“比、学、赶、帮、超”。同时,导向非常重要。既要抓销售,更要抓交付质量、客户满意度。因此,要向后端,向开发、运营质量、交付质量倾斜。

  卓越运营,要做到全价值链的成本费用管控。

  成本优化的空间在多个地方,包括城市成本库的建立、工艺工法、集采体系、设计、材料替代、降低隐性成本等,不断提升性价比。不光成本,还有费用,成本优,费用也优。

  坚决落定属地化成本库建设。对投前成本变动率、投后成本变动率严格考核,形成投前准、投后稳的成本长效机制。拉通售价和成本,建立起动态管控机制,如果调整售价,成本必须做出相应调整。通过总价包干、无效成本考核、变更率管控、标准清单、成本系统3.0等手段,控制成本的建设阶段成本,把成本的全链条拉通。这样,做到成本全过程的可控。

  全价值链的成本费用管控,表面是成本费用管控,实际是对公司整个管理的深度思考,也是组织能力的充分体现。

  卓越运营,还要打造营销铁军,建设更强大的“自渠”。

  首先,前期定位很重要。一是拿地很重要,地拿对了,你操盘差点,问题也不会太大。二是定位很重要,产品标准、户型大小、客户敏感点、客户导向、刚需改善等因素都要考虑到。户型做大了卖不掉,刚需的户型,改善型的客户也不要。

  至于销售的能力,一是营销团队,二是渠道,三是策划,四是激励。营销团队的稳定性和专业度都很重要。如果一味追求专业度,没有了稳定性,实际上效果并不好。对项目深刻的理解,对公司的忠诚度,团队狼性,这些都是营销团队需要做到的。要打造一支攻坚克难、战无不胜的营销铁军。

  在渠道上,我们要建立更强大的“自渠”,构建数字化时代的营销铁军。营销体系的打造,科技应用极关键,即以自渠“蓝朋友”APP为核心进行营销体系的建立和打造。这就提出了数字变革的要求。在策划上,要对每个项目卖点、进行管理,找到销售逻辑。

  在激励上,要充分尊重一线,向一线倾斜,调动区域的积极性。同时,激励的及时性也很重要。

  Q

  蓝光BRC:从长期主义的视角,如何做到资本突破?融资优怎么实现?有哪些突破的点?另外,怎么看“三条红线”?

  迟峰:资本突破,需要长期主义的谋篇布局,以长期主义的努力,在全面预算管理下,提升全面现金流管理能力,保障公司高质量可持续发展。确保AAA评级,加大基石合作机构的引入,持续优化融资成本;创新融资模式,做大资金平台;推动公司整体市值提升,实现A+H双资本平台联动。

  融资优,其实反映的就是资本突破的内涵。很重要的是,要建立战略合作伙伴,融资不能零打碎敲,和大机构进行全方位的合作。融资的质量提升,需要吸引好的金融机构。

  在这个过程中,我们调整融资结构和负债结构。同时,我们加强现金流管理,建立和实现一切以回款为核心的运营体系,提升投融运一体化的资金池的运用效率。现金流管理方面,核心是提高可用现金流的准确度。

  “三道红线”对房地产业,带来重大改变,不能再依靠融资来扩大规模,关键要保障经营性现金流。其实有没有这“三道红线”,公司都应在财务方面健康稳健发展。这是长期主义的要求,蓝光也一直是这样做的。

  Q

  蓝光BRC:从长期主义的视角,如何做到变革创新?蓝光现在也正在深化组织变革,怎么样通过“精总部”的精和“强区域”的强,进一步提升团队执行力?另外,您怎么看品牌的创新?

  迟峰:变革创新,更要着眼长期主义,坚持做难而正确的事。基于业务导向,进行人才结构调整,打造适配的人才供应链;考核与激励贯通,深度变革,费用包干,包产到户,责任到人,全方位激活各层级团队,牵引公司经营目标达成;强区域,做实做强作战单元,强化深耕发展,精简区域管理层级;精总部,减层级,调结构,强能力,强化总部与区域人才轮动,让组织更加扁平高效。

  提升团队执行力,需要通过组织变革来实现。首先,目标要高,但不能脱离实际,如果干的时候觉得完不成,执行力会到受影响。其次,在执行过程中,专业度是影响执行力的一个重要因素,要通过提升专业度来提升执行力。专业度不高的话,三个人干一个人的活,效率就低。第三,如果公司组织层级多、关系复杂,执行力也受影响。所以公司现在推一把手负责制,一把手决策,在沟通上,也精简流程和会议,并且形成制度化。第四,为确保执行到位,要抓好过程管理,落实PMO管理机制。第五,要形成明确的奖罚机制。

  从评价体系来说,一件事只有一个导向,不能有两个导向。比如,公司的高管考评,无论分管什么,评价标准都是公司的总体业绩目标。只有一个共同目标,就能有效协同,执行力就快。

  从权责划分来说,区域做强、总部做精,就是总部管大事,既要精,也要专,也要强。总部管几条线,如财务、审计、人力、投资终审、全国集采、运营节点管控等,重在定标准,体系化,做评价。运营体系里的具体职能慢慢下放,销售、工程等业务,下面能解决的,总部慢慢减少管理。

  在组织调整上,区域要整合,形成大区域,把区域总部做强。城市公司有强有弱,有5个以上项目的可成立城市公司,做实做深;一两个项目的,不要成立城市公司,直接归区域管。

  品牌是企业重要的无形资产,从长期主义来看,也的确需要通过变革创新,提升外界品牌认知。

  因为品牌靠说,更要靠做。要打综合牌,让客户、投资者、供应商,特别是资本市场对蓝光有一个全方位的系统认知,而不是某一方面。要打组合拳,一起往外推动。

  品牌就是口碑,塑造外界的看法。首先要弄清,到底客户怎么看蓝光,比如:在业主眼里,蓝光的产品和服务怎么样;在股民心里,想不想买蓝光的股票;在员工眼里,蓝光这个平台发展前景如何等等,从这些维度深入研究,我们有哪些优势和弱点,弱的方面如何推动改善。

  企业高质量发展,是品牌好的前提。所谓高质量,是产品的质量,是项目的质量,是投资的质量,以及各项专业能力提升。所以要树标杆、找差距,看到别人的好,根据自己的情况去行动学习,推动公司的管理提升,不断改善。

  Q

  蓝光BRC:着眼长期主义的赛道,经过精益管理和数字变革的洗礼,未来蓝光会成为一个什么样的蓝光?

  迟峰:精益管理和数字变革,是革命性的。公司需要革命性的管理变革,革命性的组织变化,革命性的业务能力提升。没有这些革命性的变革,要在市场上立足和进一步发展非常难。

  蓝光的将来,是持续高质量的增长。通过运营能力提升,提供更好的产品和服务,让客户更加满意。稳健前行,不断实现利润和规模增长,在资本市场有好的表现,投资者更喜欢蓝光,给股东创造更大回报。员工也更热爱蓝光,愿意在这个企业长期服务,释放自己的活力和能量,有冲劲,有追求。

  总之,企业坚持长期主义,要做到好团队、好体系、好产品、好服务,让客户满意、员工满意、股东满意,赢得市场的尊重,赢得同行的尊重,赢得客户的尊重。这样才能走得长远,这样才叫长期主义。

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