施辉：保险精细化从算账经营开始

　　2020年4月19日，方也光军号发过一篇小文“保险经营的正确理念和姿势”。有了正确的经营理念为基础，还得有算账经营的基本功，才能保证正确的理念成为落地的行动。

　　如果机构负责人一问三不知，那他存在的意义就只是领工资，不可能为公司创造价值。根据多年机构经营实践经验和自己的Knowhow，一直想把平时和机构的交流和要求整理记录，本小文就作为一名机构负责人，在算账经营基础上，汇报分析时要对上对下说清楚的“三个三”和大家交流。

　　面对车险综改”一增一降“，即责任增，保费降大背景下，车险经营压力进一步加大；倒逼财险必须要向高质量发展转型，特别是经营困难的中小财险公司。无论是车险综改，还是财险高质量发展转型，对公司精细化、专业化的要求越来越高，对各级机构算账经营的要求越来越高。经营结果最终都反映在财务数据上，因此，机构负责人的算账经营能力，成为车险综改和财险高质量发展的基本要求。算账经营也是机构真正自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的基础。

　　但就目前市场主体看， 很多机构负责人这方面的意识和能力是不强的。起码差强人意，机构负责人、主体负责人，必须要把财务数字逻辑和经营逻辑很好的统一起来，才能更好的引导、指导、和主导经营。

　　面对市场、面对客户、面对机构、面对业务，在公司战略和经营理念之外，很多东西是书本上没有的。一个称职的职业经理人或机构负责人，在长期成功与失败的往复交替中，会总结提炼出自己的经营之道，这里边很多是Know-how。

　　一般来说，财务数字、财务报表都是过去完成时， 是你过去的业务数字形成的结果。比如财险的综合成本率COR由综合赔付率+综合费用率构成，这里面的综合赔付率就由前两年保单业务的赔付率构成，甚至有更长年度未决案件结案后的偏差构成。所以说，好的财务数字，一定由好的业务数据构成，但这两组数据是存在较大时差的。但好的业务数据，最终会形成好的财务结果。

　　如果你的经营过程中， 保单获取成本+保单的赔付支出+保单的运用服务成本小于100，那你大量的此类业务集合后最终的COR也就会小于100。什么样的业务会是这样的结果，那就是经过对市场、客户、风险分析后，确定销售一定的产品，并经自身系统风险管理后形成的。

　　同时，公司在一定的市场中经营，不是孤立的存在， 会有好中差不同主体共存和形成竞争，算账经营是在一个动态的不确定的竞争环境中，通过经营的逻辑、方法、动作，让确定的部分大于不确定的部分，并最终去接近公司设定的目标。这样，你还得对你所处的市场中的竞争主体、业务构成心中有数，找到自己现在和将来的位置和目标。

　　基于以上一些基本情况，结合自己多年来的一些经营实践和思考，形成了自己的一些方法论或know-how。一个机构负责人，真正要能算账经营，必须要有三个维度的思考，并能较好的回答。我简单概括为“三个三“。即第一个三：经营的方位、目标、方法；第二个三：经营的财务数据、业务数据、业务动作；第三个三：经营的固定成本、核心业务、业务边际贡献。

　　1．算账经营中的第一个三：方位、目标、方法

　　这第一个三就是我们常说的，经营的首要问题要搞清楚“在哪里、去哪里、怎么去“。这三句话，大家都能说，但如何来认知和落地，各有各的思路。

　　只有定方位，才能知道在哪里。怎么定！画坐标。每家公司都在一定的市场中， 画坐标就是要画出市场的坐标，并从中找到你在哪里。现在一般公司分析，先介绍市场规模、市场份额、再介绍市场排位，这样的维度是不足以正确确定你的方位的，方位不确定目标也就难于确定。

　　如何确定方位。个人觉得画两个坐标最好，第一个是画出横轴是规模、纵轴是效益，这样得出四个象限是：有规模有效益的公司、无规模有效益的公司、无规模无效益的公司、有规模无效益的公司。第二个是画出横轴是有规模的业务、纵轴是有效益的业务，这样也同样得出四个象限：有规模有效益的业务、无规模有效益的业务、无规模无效益的业务、有规模无效益的业务。两个坐标画好后，把当地的市场主体和你自己的公司分别放进不同象限，看看你属于哪一类公司；同时把市场上的主要业务类型放进四个象限，再比较你的业务类型在那一象限。

　　在坐标中找到你自己，这就是你的方位。同时看看你临近的公司，在两三年有可能去超越的公司。确定一个公司做对标，这就是你的目标。

　　有了目标和对标公司，基本方法就是深入研究和比对分析你和对标公司的差距是什么、短板是什么、在表面的经营数据差异后面，重要的是找到：关键核心队伍构成差异；产品差异；渠道差异；业务政策差异；机构布局差异；体制机制差异等构成公司产品能力、销售能力、两核能力、营运能力、服务能力的差异。有了这些比较分析，在资源投入方面也就有了明确的方向，能力的形成其核心就是在正确方向上的资源投入，有了相应的能力，才能实现相应的目标。

　　上面的步骤做完，算账经营的第一个三：方位、目标、方法就大致完成了。

　　2． 算账经营的第二个三：财务数据、业务数据、业务动作

　　算账经营的第二个三，就是每位机构负责人，在做经营分析的时候，要在内在逻辑一致的基础上，把财务数据、业务数据、业务动作讲清楚。

　　一般首先介绍的是财务数据，比如：综合成本率、综合赔付率、综合费用率，以及相应的损益表现。这些过去完成时的每一个时点上的财务数据，是由现在进行时的过程业务数据决定的。

　　因此， 如果你的财务数据是好的，同理要有好的过程指标的业务数据来支撑，比如车险的年度满期赔付率低、出险频度低、未决预估偏差正常、这样才能支撑良好的历年制赔付率，相应的也才能支撑良好的最终反应在财务报表的综合成本率。

　　同理， 综合费用率由你经营时点的总固定费用和变动费用构成，分析时你也要打开固定费用进行分析，并将固定费用率和行业或你的对标公司比较。变动费用主要是和业务相关的外部市场费用以及和业务相关的内部销售费用，在保证一定业务边际贡献的同时，这部分费用由外部市场决定。固定费用率和变动费用率有优势，才可能形成有比较优势的变动费用率。

　　最后是业务动作， 市场上的业务有好有坏，从保险看所谓好坏主要是赔付率高低，以及获取此业务成本的高低。所以，你还得从客户、产品、渠道、机构维度，说清楚你的销售以什么样的客户和产品为主，以什么样的销售渠道为主、销售成本如何，以及不同业务的机构产能、人均产能。同时，还得细致的讲清楚总部要求下，你的理赔原则、规则、流程、标准动作做的怎么样，结合当地实际有哪些差异化动作来管控好赔付率。

　　把上面三层关系说清楚，算账经营的第二个三也就基本说清楚了。

　　3．算账经营的第三个三：固定成本、核心业务、业务边际

　　作为一个机构负责人，对自己机构经营所需的固定成本要心中有数，固定成本是你的初始投入，即你的中后台人员工资、办公职场租金、其他办公费用等，是你维持公司最基本运转的成本投入，要当成自己的生意来算账，投入这么多的钱，你的期望和目标是什么。

　　固定成本装在心中，才能清楚要做什么业务，挣多少钱才能覆盖你的固定成本，进入承保盈利或至少少亏。

　　固定成本心中有数后，就要说清楚什么是你的核心业务，所谓核心业务就是前面坐标中标出的盈利业务，一般来说业务可以分为核心业务、规模业务、机会业务。核心业务一般是公司拥有的忠诚客户，续保率稳定并能能赢利的业务，也即公司可以控制的业务，规模业务是规模大盈利低的业务，机会业务是随着市场变化和人员变化带来的业务。如果一家机构没有自己能盈利的核心业务，公司要盈利是不可能的。

　　第三说清楚公司业务构成的边际贡献占比，只有当你的赔付率+销售费用率小于100%，业务才能有边际贡献。所有业务边际贡献的总和大于你的固定成本，经营才能盈利。一个稳定经营的机构，要尽量让核心业务的边际贡献大于你固定成本的50%-80%，这样盈利才有基础和保证。

　　综上所述，一个机构负责人要真正做到算账经营，经营分析必须要从以上说到的“三个三”的9个维度来给自己的经营单位进行画像。这样画出来的像才能把自己说清楚，才能目标清晰的知道自己在那哪里、去哪里、怎么去；才能在不断变化和激烈的市场竞争中运筹帷幄，始终有自己正确的方向和目标。