吴建斌：如何做到“高质量发展”？

  文|潘永堂

  房企现在

  不是要不要高质量发展的问题

  而是如何做到高质量发展的问题！

  老潘走访和调研30强，发现千亿房企2020年工作报告都在提“高质量发展”导向！

  其实高质量发展命题，本就是一个企业的基本义务和修炼，但房地产过去风口太强、周期性强，导致胆大、投机、粗放式发展，一则也能活得很好，二则专心搞经营、管理，还真不如搞战略，赌周期，赌黑马城市，因为后者是“势”！

  势比人大，是常识！

  所以以前风口的时候大多房企识时务为俊杰，迅速做大了。

  但今天不一样了。

  形势变了，强风口没了，外部红利少了，所以高质量发展快速成为房企普遍追求和经营目标，这也是“势”，这个时候房企看内功，看企业底裤了，一些内部管理差的企业就“裸泳”了！

  如何做到高质量发展？现在是关键之关键！

  因为外部环境和同行竞争都不允许低水平、低质量发展，这是当下的生死问题。比如今年追求高质量发展的大中型房企，业绩能够增长5%到10%都是很厉害的。有的20强房企还下调了业绩目标。

  对于高质量，不同房企有不同侧重点，有共性也有个性，当然，在不同阶段也在不断调整。整体而言，高质量发展，更多体现出一个安全性、稳健性、可持续性、内生性。

  在老潘看来，打造内生式的增长，是房企高质量发展的关键之关键。

  关于如何定义高质量发展？

  高质量发展又该如何做？

  就在最近博鳌21世纪房地产论坛中，吴建斌总给出了3大目标，6大行动，可作为一个借鉴与启发。

  以下为现场发言实录：

  吴建斌：

  我是一个财务工作者。

  所以这么多年一直从事财务工作，从中海到碧桂园然后到阳光城。一路走来对财务、对金融这方面认识更多一些。所以我更愿意用财务的视角或者金融的视角回答今天我们怎么样高质量增长，推动房地产业务方面的问题。

  当然最主要还是结合我们阳光城的案例，因为阳光城在房地产行业来讲应该是算中间的房地产公司，可以列为中小房地产企业的解决方案。

  三大红利正在消失中

  我过去讲过房地产市场经过20多年的发展或者30年的发展，最主要还是红利在推动。

  曾经我们也提到我们的红利有

  刚需的红利

  土地化的红利

  金融的红利

  这些红利经过这么多年的发展很多红利逐渐在消失！

  虽然没有消失完，但是还在消失中。

  这些消失，也要求我们房企在战略经营上做一些改变。

  高质量发展的三个目标？

  2020年全球的经济受到疫情影响的冲击，对房地产市场的冲击是非常大的，无论是全球的经济还是中国的经济都面临着非常相似的特性，这些特性

  波动性比较大，不确定性也比较大，复杂性也比较大，模糊性也比较大。

  这也是当前房地产市场可能面临要解决的问题。

  在这样波动性、不确定性、复杂性或者模糊性的特点情况下房地产公司怎么办呢？

  我自己认为虽然作为房地产公司自己要给自己设定几个目标，我自己设定的高质量增长大概有三类目标：

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  第一类目标：业绩是否保持一定的增速？

  增速是多少看情况而定

  有的时候增速高一些，有些时候增速低一些。

  近年来我跟很多房地产公司沟通的过程中，大家认为今年的房地产市场受到各方的影响比较大，所以增速不会太高。

  很多公司的增速设定在5%或者10%。

  这个增速在今年上半年压力也是非常大的。

  一般我会观察四个方面的指标：

  销售方面指标、

  结算的指标、

  新增土地储备指标

  销售回款指标。

  如果房地产市场每年保持一定的增长，我最关心的可能就是这几个指标增长的幅度。

  前几年这几个指标增长幅度是非常高的，今年就会受到一定的限制，如果今年保持5%—10%的增长就是非常了不起的事情。

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  第二类目标：安全性指标

  安全类指标一般我们会关心

  金融负债指标

  短期借款的占比

  现金的占比

  尤其负债的总额以及信用评级的情况。

  这几个指标都反映在房地产公司里边为安全指标，非常突出。

  房地产波动性是非常大的，受到各方面的影响。

  过去房地产公司的负债率总体上比其他行业或者境外房地产公司负债率高。

  房企高负债率

  这个问题在经济上行的情况下问题不大

  但是在房地产市场横盘或者下行的情况下负债率很高就会面临很大的风险和很大的压力。

  最近也有很多房地产公司在兑付方面也出现了很多的压力，不得不做一些重组，这就是这方面的例证。

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  第三类指标：ROE、ROIE和Value结果类指标

  作为公司来讲肯定会追求很多指标，财务方面过去很多年我们更多追求的是ROE（股东资金回报率），这个指标是非常直观的。

  最近这一两年来由于各个方面的需要，更多看重的是ROIE指标！

  这个指标也是股东资金回报，但是更多强调的是金融现金流所带来的回报，股东是从这个角度观察的。

  但是随着企业的发展，特别是中国总体经济蓬勃向上，而且有很多风口不断地出现。现在更多出现的是企业的价值增长指标。正常的结算收入，还有企业未来长期的价值在哪里。

  这一块作为房地产公司要引起更多的重视，这也是我比较重视的方面。

  高质量发展的6大行动方案

  有这三个指标提出来之后，就有6个行动方案

  前面几个公司的负责人或者优秀的房企讲的是产品，产品固然是非常重要的，作为一个企业发展产品是首先的。但是从财务的角度来讲我可能首先想到的是这个企业能不能做到现金流保持良好的状态，这是我最关心的。

  第一行动：要做到“以收定支”

  为了解决现金流的问题，我更多强调的是以收定支！

  这个事情说起来很简单，因为公司每年都会做年度的预算，但是执行的过程中是非常难的。

  所以以收定支是全面预算管理的概念。

  也就是说这个企业预测一下当年在什么阶段的收入会有多少，有了多少收入之后才能确定你的支出，你把所有的收入全部用于支出，还是把收入一部分用于支出，还是说这个收入不够，我通过增加融资能量来完成整个年度的现金平衡。这个很重要。

  很多房企都做预算，阳光城每年年初的时候会做全方位的计划，不仅是房地产，还有物业等等。有更多的土地储备之后这个企业才有长期发展的动力。

  作为阳光城来讲虽然买地也是我们非常强的动力，但是我们首先考虑到预算现金流的回流是不是回来，回来之后大约拿出回流现金的50%用于买地，基本上比例是不变的。

  过去几年的执行情况也是非常好的。

  第二行动：狠抓销售

  当前经济处于不明朗的情况下，而且房企处于横盘的情况下销售是第一要务，买了这么多地，建了这么多房子，怎么样卖出去。

  但是实际上要卖有可能会遇到很多问题

  或者利润率达不到原来的目标

  会受到很多的限制。

  这中间可能就有一个选择，到底你在追求什么？

  你在追求企业的安全还是追求更高的利润或者追求别的东西？

  我想在当前这个情况希望大家更多追求现金的回流，有了现金的回流这个企业才会保持很好、很健康的状态。

  如果现金流方面的不到很好的解决方案，作为企业来讲压力是蛮大的。

  所以今年疫情以来上半年销售我认为是一般般，虽然很多房企公布了很多销售指标，但是我认为整个上半年还是一般的。

  七八月份房地产销售基本上恢复正常

  目前为止我觉得基本上正常了

  下半年我相信很多房企都会在市场销售很多的房子，也许供大于求。

  在这种情况下怎么样抓销售对于房企来说是重大的挑战。

  第三行动：做强大运营体系

  我们原来讲的大运营体系是要重构！

  目前我比较推崇——以财务经营为导向，以现金流与利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的通透经营。

  价值链是全系统，整个过程都是一个大运营，是一个有机的联合体，这里边核心是财务指标的完成。

  如果财务指标完成不了，大运营做得是不到位的。

  所以我在很多地方，包括我也在阳光城内部推行这个概念，效果很不错。

  第四行动：抓产品品质革命

  前面几位房地产公司大佬都提到品质革命，阳光城也是这样的，2018年我们宣布了品质宣言，宣布推行绿色智慧+的概念。

  阳光城从2018年下半年开始一直到今年，我们全部的项目都是用绿城智慧+的概念推动我们的品质革命。

  我们的绿色智慧+是三个内涵，主要是讲环保，而且这方面大概细分了7个子项目，比如水的质量怎么控制，空气怎么控制，噪音怎么控制。所以绿色方面我们有7个项目落在将来的产品上。

  智能方面，特别是这次疫情之后我们觉得智能太重要了，到小区一进门，一刷脸直接到家里边，无接触智能化的要求太高了，远程对自己房间有些控制，灯光的控制，湿度的控制也很重要。

  进入小区停车都是智能化的管理，这个太重要了。

  我们讲的绿色智慧+的家元素更多的是在社区里边我们要成立我们社区活动小组，以人文情怀来关怀每个家庭住户的情况。

  这个概念阳光城47个项目已经全部落地，我们计划全部的项目进行落地。

  一个企业要革命，一个企业要长期发展品质一定要革命的。品质很重要，关系到公司的生命力，关系到客户对我们的认知。

  第五行动：打造先进且符合人性的高激励机制

  一个房企能不能高质量的发展激励机制非常重要。

  在碧桂园的时候推行的激励机制和阳光城推行的激励机制都希望在不同的时间推出行业最先进的，符合人性的激励机制。

  这方面阳光城是很下工夫的。

  我们的激励机制都是为了解决员工的需要，为了解决企业的需要，这个机制一定要先进，要符合人性，解决人性的需求。

  在这个方面阳光城是很下工夫的，效果也不错。

  前段时间很多人在问这个机制阳光城执行的怎么样？我说执行的非常好，这个已经变成了重要的管理机制，大家离不开。这是行动之五。

  第六行动：提前培育新产业，寻求资本扩张

  这两年来物业管理公司遇到了很好的风口，这次疫情之后物业管理公司的风口继续升温，非常好。

  物业管理上市之后可以进行专业化管理，另外一方面可以从资本的改善，价值的创造都有很大的空间。

  除了物业公司别的产业将来也有可能遇到风口。

  作为房地产公司要高质量的发展，在这个过程中就要不断地瞄准风口，现在可能就要培育，要花很多钱，花很多人力在管理上，在资金上做很好的配合。

  这样的话有可能在下一个风口到来的时候，我们通过我们的主业把我们原来不太重视的产业分出去。

  这件事情从财务的角度来讲我认为是必做的，但是是需要花时间的。

  这是我对公司高质量发展提出六个方面的行动和想法。

  高质量发展：也要以变应变

  所以作为房企来讲高质量发展是永久的话题！

  每个阶段有每个阶段的重点，每个阶段有每个阶段的思考。

  阳光城有6个方面的行动计划，也正是我们推动阳光城朝高质量发展的发展逻辑，期待我们阳光城在这6个方面的行动逻辑之下把公司做得更好。谢谢大家！（发言实录来源与）