易小迪：地产前浪 转型后浪

  编者按：二十年时光，无论是对人的一生还是一个行业的历史，都是厚重而且无法割裂的。

  对于中国房地产而言，过去二十年是高速发展的黄金年代；对于博鳌房地产论坛而言，二十年就是过去的全部——她从创立以来就伴随着房地产一路向前，记录着这二十年恢弘的历史。

  历史给我们的最好的东西，就是它所激起的热情。值此“博鳌20年”之际，观点地产新媒体遍寻二十年来中国地产商业领袖们的传奇故事与独特视野，并推出“博鳌20年”系列采访特稿。

  未来，我们还将继续见证。

  作为中国房地产界最早的一批创业者，易小迪无疑是行业的前浪，那些年，他以“万通六君子”的身份在海南闯出了一片天地。

  对于地产行业，他如今有新的判断：“住宅行业总有一天会饱和，非住宅的序幕才刚刚拉开。”

  前浪：地产机会

  不知易小迪是否会想起，那些在海南意气风发的经历和一同打拼的兄弟？

  过去三十年，中国房地产行业从粗放走向了成熟与繁荣，走到了如今的平稳运行阶段。但经过漫长的三十年时间，最早的一批地产人，已经逐渐退出了这个江湖，真正还在坚守的已寥寥无几。

  易小迪就是其中之一。

  自“万通六君子”分家后，易小迪开始经营广西万通，随着公司的不断发展，他从广西进军北京，创建了阳光100品牌。

  中国地产浮浮沉沉，扎根其中的易小迪见惯了行业的起起伏伏——无论是海南的意气风发、披荆斩棘，还是泡沫破裂时的“死里逃生”。

  2020年开年，疫情“黑天鹅”来袭，全球经济不可避免受到冲击，大部分行业出现停摆，面临生死存亡的考验。

  面对新一轮的经济形势变动，易小迪认为，疫情肯定会对当前带来一些冲击，企业应对这方面一定都有压力，因为原有的计划一下被打破了。

  对阳光100而言，疫情带来的影响有失也有得，期间地价上涨也为阳光100的土储带来了溢价空间。

  提及企业的应对策略，易小迪告诉我们：“所有企业，尤其地产企业，我觉得要有底线思维，要做较长期的准备，做好最近一两年下行、低迷的准备。”

  当然，走出危机，一定不是守得云开见月明，而是靠自己的努力拨云见日。也就是说，企业应对疫情既要能守，也要能攻。至于如何“出击”，在他看来，要积极做好自己的事情，做好扎实的基本功，不被眼前的危机与事情干扰。

  对阳光100而言，易小迪提出从三个方面着手应对疫情：第一方面，心态要积极；第二方面，要抓紧清库存，把自己不擅长的领域进行处置，同时加快土地开发的优势；第三方面要继续做好自己主力产品，加快和央企、大型房企及银行的合作，用更少的资金撬动更大的项目。

  “不要只看到疫情对短期的冲击，长期来看，有时候它是一个好的现象。”易小迪表示，疫情会为房地产带来另一个机会，接下来的两三年，全国将会迎来一个小高潮。

  后浪：甘做配角

  迭代在发展过程中仿佛成为了一种约定俗成的习惯，随着后浪的呼声迭起，时代不断发生转变。

  “既然我们没有走到前面去，如果我们还要生存下去，要活下去，要发展下去的话，就要找到特色。”

  根据国家统计局发布的数据显示，2016年，房地产行业迈入10万亿销售时代，转眼3年已过，2019年房地产商品房销售额达到15.97万亿元。

  但在这16万亿的市场中，排名前十的房企占据了30%的份额，行业的马太效应愈发明显，这也就意味着，在这偌大的市场中，留给中小企业的位置并不多。

  易小迪对这个观点表示赞同，他提到：“这个行业现在不太适合中小民企，因为主流市场的竞争已经高度白热化。”

  基于这个想法，阳光100在很早之前就开始剥离住宅业务，转向新的领域，据观点地产新媒体了解，自2014年在香港主板上市后，阳光100就逐渐向街区综合体运营商转型。

  截至目前，阳光100已形成了街区商业综合体、喜马拉雅服务式公寓、阿尔勒小镇三个产品系列，而前两者也成为了易小迪最为看重的业务板块。

  转型也让阳光100失去了住宅方面的机会，但易小迪认为这并不是一件坏事，他打趣道：“我们找到了自己的一条路，让开了主流市场，就像过去解放战争时期四野在东北一样，让开大路，占据两厢。”

  转型商业的这些年，阳光100一直在寻找合适的方向，易小迪告诉我们，近两年，公司转换了发展思路，加大了和其他房企、银行的合作，将住宅项目交给更专业的企业去做，阳光100则专注在商业领域。

  据悉，阳光100不断和银行合作，帮助银行消化不良资产，同时也不断和国企、央企展开合作，一方面是承接其他房企的商业部分，另一方面是合作企业收购阳光100的住宅项目。

  抱团取暖、合作开发已经成为房企发展的常态，这种模式能够让阳光100优化资产，同时用更少的资金撬动更多优质资源，实现规模的快速扩张。

  “我们要甘心做一个配角，这个配角并不丢人。”

  他进而说道：“因为这个配角能够和大企业互补，他让你挣更多的钱，干嘛不做配角呢？如果一个配角比主角盈利还高，干嘛不去当配角？我们也减轻自己的压力。”

  易小迪的两连问让我们有些震惊之余，更多还是感慨：这位曾经走在行业最前端的人物，几经沧海，见惯了秋月春风，但依旧保持着清醒的头脑和对事业的热忱。

  随后，他补充道，阳光100的两个主力产品——喜马拉雅和商业街，包括接下来即将入市的文旅项目，都是跟大企业互补的，没有竞争，这些产品却能助力大企业的住宅项目升值，能为阳光100创造更高的利润。

  “我们不完全是利润导向。”易小迪告诉我们，阳光100开发的商业项目成本较住宅项目低，股本金只有住宅项目的二十分之一甚至三十分之一。此外，阳光100知道市场需要什么，因为城市有需要，所以才会对阳光100的项目给予更高的溢价。

  据悉，2019年，阳光100录得合约销售及通过出售住宅项目权益相应的物业价值达到220亿元，收入为82.89亿元，同比增长9.4%；同期，公司的净利润大幅增长12.2倍至32.15亿元。

  从财报来看，期内该公司实现的103.38亿元合约销售中，非住宅产品占比达到51.34亿元，提升至50%，这也意味着阳光100聚焦非住宅市场的转型战略取得成效。

  但反映到资本市场上，阳光100的转型成绩单，似乎并未打动投资者。

  何妨吟啸且徐行

  “阳光100毕竟是在港股上市，如何让香港的资本市场理解你的产品和模式？”

  听到我们的提问，易小迪并不感到惊讶，也并不急于回答我们的问题，只见易小迪将身体向后靠了靠，缓缓说道：“我们做房地产这么多年一点都不着急了，认不认可已经不重要了。”

  他告诉我们，现在资本市场的关注点都在主流地产上，阳光100涉足的领域属于非主流，没有几个人能够理解，甚至同行也不一定能够理解。

  “但鞋好不好只有脚知道，我还是要把自己走向良性循环。”

  在易小迪看来，经营企业没有必要在资本市场过多地纠缠别人对你的认可，但是在项目上需要获得别人的认同。

  改道商业之后，易小迪对产品、对商业模式有了更深的认识。

  他向我们介绍，阳光100的商业不是在做过去的商业，而是在想未来城市需要什么，并没有模仿过去CBD的模式做传统综合体。

  事实上，不同的时代有不同的需求，过去需要的是临街铺面、百货商场，现在需要豪华的公寓、豪华的酒店以及其他服务式住宅。

  “如果企业还是以旧的思路去做商业，这并不是真的商业，而是大家陪你唱戏。”易小迪一脸严肃，并告诉我们，如果企业只是把传统商业再复制一遍，其实是没有市场的，商业和住宅不一样，住宅把好的东西复制一遍，还是有可能成功的。

  看着荧屏中微微皱眉，认真阐述想法与观点的易小迪，我们的思绪似乎飘回了初次见面的时刻。

  初遇阳光100是在北京的光华路上，与周边色调统一、单调沉闷的楼宇相比，光华路项目绚丽的色彩一下子吸引了我们的注意力。我们听说，光华路项目是阳光100的第一个项目，建设的初衷是给北京增加点颜色。

  回首过往，创立阳光100二十余年时间，易小迪一直在尝试新的东西。或许，看似循规蹈矩、沉稳内敛的他，内心却住着一个敢闯敢拼的少年，这位少年在用自己的力量给这个行业增加一丝别样的光彩。

  “把产品做好了，你也不一定活下去，因为商业模式需要创新，仅靠租金收入是无法实现资本的平衡的。”除了产品的创新，易小迪在转型商业的途中，也探索出了新的商业模式，即先售后租、租售并举。

  这种租售并举的模式是指项目建成后，将一部分出售，一部分保留出租，这样能够实现资金的快速回流，以收回投资成本，同时赚取运营利润。实际上，这种少量持有、主导运营的模式，让阳光100能够依靠高溢价的销售回款来反哺，从而实现自身的持续发展。

  易小迪探索了很多新的东西，也在转型路上取得了明显的成效，但毕竟这条路没有“前车之鉴”，行业也未发展成熟，一切只能靠自己摸索。

  我们问易小迪：“转型这么多年，你觉得这个过程辛苦吗？”

  “辛不辛苦，这个是看你怎么来想这个问题。”他提到，目前觉得这个行业还不够成熟，包括资本市场的认可度、政策环境、银行对商业的贷款等等，制约了行业的发展。

  “这个不能着急，要等整个行业成熟。”

  易小迪的冷静与平和，让我们想到了苏轼的名句，仿佛在暮色的山中树林，一位披着蓑衣的男子，在风雨之中稳步向前。

  “莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”，过去近三十年的地产生涯中，易小迪见惯了审视与质疑，如今的他，已不再去听那“穿林打叶的雨声”，而是带着阳光100徐徐前行。

  以下为观点地产新媒体对阳光100中国控股有限公司主席易小迪先生的采访实录：

  观点地产新媒体：这次疫情对房地产行业造成了什么影响？阳光100受到的影响大不大？是否会影响既定的战略布局？

  易小迪：所有企业，尤其地产企业，我觉得都要有底线思维，都要做较长期的准备，做好最近一两年下行、低迷的准备。

  一旦销售下滑一半以上怎么办？能不能活下去？或者说下行周期持续时间有两年、三年怎么办？这是目前面对这样一个困境，应该要想到的。

  我认为疫情肯定会对当前带来一些冲击，企业应对这方面一定都有压力，因为你原有的计划一下被打破了，怎么应对这个过程？企业短期内要做好两年打算。

  对我们来说，转型正好在过程中碰到这个打击，也是有一些很大的冲击和影响，因为比起住宅来说，商业产业投资购买消失得更快一些，这对我们是一个很大的冲击，这是失的地方。

  得的地方，我们战略方面的转变有所得。比如说，我们在京津冀、长三角做了一些大盘的城市郊区土地整理，土地价格今年上升得比较快，温州的土地这半年的上升幅度超过30%，我们在温州有接近3000亩土地，已经成熟了，政府也希望我们加快推出，这就是有得有失。

  观点地产新媒体：疫情爆发突然，各行各业都在寻找应对策略，阳光100有哪些应对和反思？

  易小迪：加快资产的处置，加快土地开发的优势，这是第一个应对措施。

  第二个措施是战略转型，我们这几年跟一些大的央企、其他房企和银行都有合作，这个合作包括帮他们消化不良资产，运营不良资产，或者在新项目里面开发他认为头痛的商业部分。

  这样我们就能获得一些资源，比如说给银行消化不良资产，可以承载式地接项目，花比较少的钱；比如说跟央企合作，可以做他的商业部分，花比较少的钱；或者其他房企有可能来买我们住宅的部分，一些大盘，住宅部分由其他房企来开发。

  我们现在加大土地入市，加大跟这些大企业合作，我认为我们找到了自己的一条路，让开了主流市场。就像过去解放战争时期四野在东北一样，让开大路，占据两厢。

  另外，怎么渡过这个难关？还是要做好扎实的基本功。其实我一直认为不要只看到疫情对短期的冲击，长期来看，有时候是一个好的现象，为什么？强制性给房地产做了一次洗牌，同时也考验了项目是不是真的有竞争力。

  从未来看，会带来一些积极的调整，我认为疫情之后，国家有很多房地产政策陆陆续续在发布，一城一策，所以一刀切的情况会发生变化，地方政府还需要房地产去拉动经济，走出困境，

  疫情过后，有可能明年还会有影响，会带来房地产另外一个机会，大家要抓住这个机会——我认为全国会有一个小的高潮，这个高潮会经过两三年，把经济创伤抚平，走出困境，然后可能又会出来新的调控。

  阳光100要抓住这个机会，积极应对，通过压缩成本、开支，通过合理的战略转型之后，增加跟央企、大企业的合作，增加流动性，再加快土地入市。

  同时，一定要看到渡过难关之后有什么机会，我觉得未来两三年这个热潮的时候，阳光100要抓紧清库存，把自己不擅长的领域，或者说不愿意再发展的传统领域赶紧转型，该清的库存清掉，该回笼的资金回笼，把所有的精力和人力、物力聚焦在主力产品上。

  总的来说，第一方面，阳光100要继续做好自己原来的战略转型，做好自己的主力产品；第二要积极应对疫情的低迷；第三，未来两三年还有一个很好的资产变现和产品输出转型的好的空间。我们也还是积极地做好自己的事情，慢慢地做好这些基本功，不要被眼前的事情所干扰。

  观点地产新媒体：在中国房地产行业中，阳光100是比较早转型非住宅的企业之一，目前成果如何？

  易小迪：做非住宅这块，做的不仅仅是产品的硬件、质量，商业资产其实最核心一点就是回报，这是住宅产品完全不重视的。

  因为人家投资商买你的商业，就是看有多少稳定的回报，这个回报不是想象的那么高，我们刚开始只有3%，4%，但是未来有5%，6%。因为在未来，大家还会看到有个保值和升值的过程。

  房地产实际上是一个稳健的保值产品，几乎是无风险的保值产品，所以对它的回报没有想象的那么苛刻。

  过去很多投资者买住宅也是为保值升值，但如果他发现住宅没有租金回报，保值升值比较慢的时候，就会转投商业地产。

  做好租金回报是非常大的挑战，这就需要品牌了，这个品牌跟发展商的品牌完全是两回事，是客户体验的品牌，客户感受的价值，是运营过程中的人流，人流的质量。

  我们的商业模式是租售并举，但是销售只是前期回款的一个手段。

  某种意义说，我们卖掉并不等于这个事情就结束了，恰恰是开始。我们的商业街开街跟购物中心不一样，并不意味着开业就成功了，恰恰也是所有工作的开始。

  我们运营过程中，一年要比一年好，不断突破原有的方式去吸纳品牌商做更多有效的经营活动。

  目前为止，我可以自豪的说，我们每一个商业街一开就会火，没有一个失败的。只不过时间长短不用，有些一年，有些两到三年，这就是一个过程。

  商业街经过这么多年运营，是非常稳定的，正因为这样我们做得很谨慎，不是所有项目都做。我们尽量做一个成一个，能够运营成热点。

  喜马拉雅虽然交付的还不多，只有三个城市在开发，但是在运营中有同样心得体会，现在喜马拉雅我们做到了在所有城市售价第一，租价也是排第一，但是量不一定排第一。

  销量我们还不一定是最好的，这说明喜马拉雅在有些城市还在被认可的过程。

  喜马拉雅还有一个过程，我们已经树立了品牌，还要得到认同，把销量抓起来，销量就意味着背后运营的质量、口碑有没有得到百分百的信任。得到信任了，投资者自然就跟过来了。

  这两个产品当然不像住宅那样，能够大规模地快速复制、快速销售，需要一个过程。但是我们自己总结了一个经验，一个10万平的喜马拉雅和100万平的住宅，收益差不多，但是投资差多少？可能只有1/20的投资，1/30的投资，就是我们说的股本金。

  这就是我们看到的机会，做起来非常难，但实际上找到了未来的空间。

  我们不是不想扩张，是轻易不敢扩张，我们做这个项目的时候就要想到将来交付之后有哪些难点，能不能有把握把租金收回来，把客户吸引住，这些才是跟做住宅很不一样的地方。

  因为我们了解全过程，做一个产品就像把一个孩子养大一样，生出来容易，培养难，培养成才更难。

  不像住宅，生了孩子就给别人了，别人带了。我们打个比方，就是真的把这个孩子要培养成人、成才，所以才感觉难，但这恰恰是民营企业要做的事情。

  如果我们不做难的事情，不做难的项目，要做好的项目，就要拼资源、拼关系，这就是今天我们选择的方式、方向。

  观点地产新媒体：易总真的很能熬，转型这么多年，您觉得这个过程辛苦吗？

  易小迪：辛不辛苦，要看怎么想这个问题。我们做商业街，很多同行也去看了，看完之后大家都有一个共同的感觉，如果要做这个事，可以跟我们合作，为什么？这个事太难了，太辛苦了，大家都不愿意做。

  多年前大家就这个感觉，大家都看不上，就不会花心思在这里。

  如果企业还是以旧的思路去做商业，这并不是真的商业，而是大家陪你唱戏，还是原来那个思路。做重资产，做得很漂亮很豪华，不断地招一些大牌子贴补，这都是假商业，没有真正让大家挣钱，这不是一个真正的商业。

  我也不想再评价房地产住宅市场的行情，但我觉得至少这个行业现在不太适合中小民企，因为主流市场的竞争已经高度白热化。

  所以，既然我们没有走到前面去，如果要生存下去，要活下去，要发展下去的话，就要找到特色。比起国企央企来说，我们不具备优势，所以让开这个道路。

  中国城市的发展还有几十年，不管城市规模多大，比起欧洲城市的舒适度、满意度、品牌聚集度差太远了。

  观点地产新媒体：您说到不断招一些大牌子贴补，没有让大家挣钱，这是假商业，那在您看来，什么才是真的商业？

  易小迪：不同的时代有不同的需求，过去是临街铺面、百货商场多，现在时候豪华公寓、豪华酒店和服务式住宅越来越多。

  所有的城市都在不同阶段，对不同商业都有升级换代的需求，甚至每个地方的商业都不太一样。

  阳光100做非住宅商业，最主要一条，不是在做过去的商业。我们一直想未来城市需要什么，并没有模仿过去CBD那种模式，做传统的综合体。

  我认为喜马拉雅对现在的豪华酒店是一个挑战，是一个冲击。我们的运营成本更低，规模更大，配套更全，酒店也有100年历史了。

  我们的商业街对购物中心也是一个挑战，是传统商业街和购物中心之间一个新的产品。

  简单地说，如果做商业就是把传统商业再复制一遍，其实是没有市场的。跟住宅不一样，住宅其实把好的东西复制一遍、推广一遍，都有可能会做得好。

  观点地产新媒体：您觉得当下商业地产的难点是什么？

  易小迪：产品创新是第一个难点，就像刚刚说的，不能复制传统的商业。商业模式创新是第二个难点，也就说把产品做好了，也不一定活下去，因为商业模式也需要创新，仅靠租金收入是无法实现资本的平衡。

  我们为什么活得下去？我们是先售后租，要回款，而且回报还不错。其实很多长租公寓做得不错，租金回报也是可以的，可是发展商是不能按5%、6%的回报过日子，因为融资成本比较高。

  老百姓可以用5%来过日子，所以要提高老百姓的投资积极性，信任你，这就是我们商业模式的另外一个创新。

  产品做得好不一定活得下去，因为还要把利益让渡给别人，把未来的升值让渡给投资者，投资者才会对你信任。

  实际上，先售后租这个模式也是经过争议的，很多人说你把商业街卖了保证就乱得一塌糊涂，但是我们不卖也不行，早年不卖也没有钱，所以一直是卖，卖了之后发现不能全都卖掉。

  我们卖了一部分，保留一部分，这是商业街里面的经验，要留一些主力店，留一些前期运营的空间，喜马拉雅共享空间也要保留起来。

  一个好的产品老想银行支持，那多难啊？银行、国开行为什么支持你？所以还得要靠自己。

  我们是良性循环，原因是我们跟业主共同持有这个物业，共同运营，所以他没有压力。当然，我说的良性循环不仅是财务良性循环，包括品牌、客户、品质是我们坚持的。

  未来市场我更看好喜马拉雅公寓，远远超过了商业街。因为商业街个性化太强，公寓标准化，更适合我们。做了多年房地产，知道硬件是什么，公共空间怎么做，怎么提高效率，甚至怎么打造地标，同时投资者更有连锁性。

  喜马拉雅本身是一个客户可以连锁度假的地方，这个功能远远超出了普通的、简单的长租公寓或者简单的酒店。

  观点地产新媒体：阳光100毕竟是在港股上市，如何让香港的资本市场理解你的产品和模式？

  易小迪：我们做房地产这么多年一点都不着急了，认不认可已经不重要了，因为现在资本市场的关注点都在主流地产上，我们在非主流，没有几个人能理解你，甚至同行也不一定能够理解你这个商业模式，但鞋好不好只有脚知道，我还是要把自己走向良性循环。

  其实，从做住宅转到这个行业，完全是两个行业，是两批人才，但是转过来后，我们还是看到了亮光，这个亮光就是利润空间，还是有竞争的蓝海，走过来是不容易的。

  第二，我觉得重资产轻资产没什么可争的，有钱就做重资产，没钱就做轻资产，因为这是根据你的实力来做的，也就是说你觉得这个项目很好，有钱的话，不卖也可以持有。

  如果没有钱，就做轻资产，不存在争议。如果你自己不去做这个项目，就没有资本能够看得懂你，所以要想快速发展，我觉得最好的办法还是做得好，跟别人共同发展。

  没有必要在资本市场过多地纠缠别人对你的认可，但是在项目上别人对你认可是必须的，否则我拿着项目，资本也不认可，做优先的配套也做不过来，也不敢做。

  现在我们也在放杠杆，跟央企合作，跟其他一些公司合作，他们愿意跟投，愿意做，其实对我有很大的支持，某种意义上也是对项目的认同。

  也就是说，一个项目有没有资本跟进，就看做得好或坏，这没有什么争议的。反过来说，完全做重资产反而是害怕的，也就是说你看好别人不看好，那多危险。

  观点地产新媒体：您觉得制约商业地产的发展因素是什么？

  易小迪：我觉得难点在于刚才说的资本市场的认可，包括政策环境、银行对商业的贷款，还有一些REITs， 这些才是制约我们发展的难点。

  因为银行贷款难、贷款比较慢，甚至按揭比较难、比较慢都会带来挑战，这就制约了这个行业和产品的快速发展。

  也就是说，难点不是在投资端，而是在金融支持端，这个政策还没有跟上来，或者说银行也没有意识到，这是未来一个很大的市场。

  我想这个也不能着急，要等整个行业成熟。但不管怎么样，城市房地产的发展，城市化的过程，到城市的不断升级换代，繁荣发展，未来的机会，每个发展商都在转型、都在探索。

  至于城市运营项目，我们只是找到了自己独特的两个主力产品。

  观点地产新媒体：这些年阳光100受到不少质疑，您如何评价阳光100转型的得与失？

  易小迪：我觉得这种转型，可能是过去有失误的地方，但走到今天，总的来说，得远远大于失。我们确确实实不断把主力产品做成行业标杆，做成一个品牌，做成地方的文化客厅，越来越有信心、有能力了。

  我觉得附带作用会得到投资者认同，会得到合作方认同，会产生更高的收益——这是最后给你的一份成绩单，但前面必须找好自己的定位，做商业要有一个长线的思维。

  观点地产新媒体：您还是乐观吧？

  易小迪：我还是刚才的观点，这一两年要做好底线思维，未来会有一个很好的窗口期。

  要做好过两年紧日子的准备，要收缩一下，但我们也拓展新项目，但新项目也依赖于跟别人的合作，不是自己单打独斗。

  观点地产新媒体：您从海南出来，会考虑回海南拓展吗？

  易小迪：要找机会，我们在海南有个旧改项目，已经开工了，在海口龙华区，那个地方也是比较合适做个喜马拉雅的模式的。（