李军：代建4.0王国

  观点地产网 和李军会面的地点仍在他简单的办公室，和去年不同的是，今年李军多了一个“上市公司CEO”的新身份。

  见面当天，杭州天朗气清，阳光透过落地窗照在地上，整个办公室显得干净又明亮，时隔一年，我们又见到了观点的老朋友李军。

  7月10日绿城管理在香港主板上市（股份代码9979.HK），标志着“中国代建第一股”的诞生。自2010年成立至今，从绿城中国的一家附属公司成长至今天的独立上市平台，绿城管理已经风雨兼程走过了十个年头。

  截至2019年底，绿城管理（自行及透过与业务伙伴合作）于中国26个省、直辖市及自治区的85座城市拥有共260个代建项目，受托管理总建筑面积超6750万平方米。

  “我们十年前做代建的时候，大家根本想不到有天公司能上市。”忆起过往点滴，李军有些感慨。

  对于绿城管理而言，上市是发展道路上的一座里程碑。“上市后会有新的平台、新的战略，甚至是新的团队。”李军认为上市将有助于绿城管理升级商业模式，从而往更高阶的业务发展。

  和绿城管理稳扎稳打的风格一样，谈到公司未来会达到何种高度时，李军表现得谦虚和谨慎。

  “就像十年前一样，我们无法预测公司十年后的场景。”他笑道：“可能会变得和现在完全不一样。”

  超过两个小时的对话让人意犹未尽，绿城管理这个“代建4.0王国”鲜有人知的另一面，逐渐显露出来。

  创代建“第一股”

  尽管有疫情“拦路”，从提交招股书到正式挂牌，绿城管理也仅花费了4个月的时间。

  上市之路畅通的背后，是绿城管理长达十年的积累。

  “我们非常荣幸能做成‘中国代建第一股’，这里有满满的成就感！”作为中国首家轻资产业务模式的代建公司，领头探路的绿城管理一路摸爬滚打，个中许多艰难困苦难与外人描述。

  “其实我们一开始是不被行业认可的，很多人认为代建没有未来。”李军开玩笑说，这过程就像是一个不被看好的孩子，逆袭捧回了一张高分答卷。

  回顾过去十年，李军历历在目：“从公司发展的角度来看，绿城管理一共经历了三个阶段。”

  “刚开始的时候，品牌是我们最大的依靠。”因为彼时绿城品牌在C端业主获得认可，所以才会有委托方找上门来，他们看中的是品牌的溢价效应，绿城管理输出的也是品牌。

  这正是代建行业能够兴起的底层逻辑，也是大多数代建企业必经的第一个阶段。

  在第一阶段中摸索了几年，绿城管理的业务规模逐渐变大，管控优势开始呈现，相对完整的代建体系也慢慢建立。

  “一开始行业普遍的认知是：绿城产品品质好，就意味着营造成本高。但实际上根据复盘数据显示，我们代建一个项目的成本反而比中小开发商低很多，因为有更多的项目经验积累、有集采优势、有优秀供应链等。”

  或许是担心自己解释得不够清楚，李军补充道：“简单地说，就是我们知道该把钱花在什么地方，要用哪些资源来做这个项目可以更高效，这就是规模做大以后派生出来的平台整合能力。这个能力被体系化后，就是‘代建4.0体系’，这是绿城管理在2016年首创的。”

  对应第二阶段的体系完善，绿城管理也开始踩下了扩张的油门。

  2017年初至2019年底，绿城管理拥有的代建项目数量由129个增长到260个；三年时间，分别录得收入10.16亿元、14.81亿元及19.94亿元。

  “第三个阶段就是现在，价值观驱动是绿城管理现阶段的关键。因为运作这套体系的是人，能够改进这套体系的也是人，现在我们这群人行走在‘更大的无人区’，所以特别需要用价值观明确愿景、统一认知。”

  随着对代建的了解越发深入，涉足这一领域的房企也在不断增加。而绿城管理的“成功出道”，无疑为传统房地产交出了一份可供参考和对标的“代建样本”。

  但在资本市场的眼中，代建依然像“新生儿”一般，很陌生。

  “投资机构刚开始不理解，一直在问：你们是施工单位、还是物业公司？所以过去的三个月做了上百场路演，向各种机构、投资人详细解释，我们是一家服务撬动的管理公司，是一家没有负债的轻资产公司。”

  一番解释没有白费，在绿城管理IPO过程中，国际配售部分顺利获得了超额认购。稍不如人意的是，香港散户的认购热情明显不如物业股那么高。

  “作为行业第一股，难免会遇到这个问题。”李军诚恳地说道。他心里明白，绿城管理的模式源自欧美，和香港房地产的重投资模式并不相同，想要获得资本市场的认可，还需要一段时间。

  不过，从上市首日情况来看，李军似乎低估了投资人对于绿城管理的热情。

  7月10日，绿城管理正式挂牌，首日开盘报2.65港元/股，较IPO定价2.5港元/股涨幅6%，随后股价走高，当日涨幅达30%。

  要重新出发

  “上市不是目的地，这一站有些人下车了，也有一些人上车了，我们重新出发就好。”上市打开了一个更大的世界，绿城管理也将迎来新一轮的发展变奏。

  值得一提的是，这次疫情让李军对市场有了更深入的理解，他开始主动调结构：调区域结构、调客户结构、调业务结构。

  “代建业务有其特殊性，大型房企的主战场是一二线城市，而我们的主战场是围绕一二线城市的城市群。”加上这次疫情后的房地产回暖出现了明显的城市分化，李军在交谈中多次提及绿城管理的区域聚焦战略，包括管理授权、能力下沉、渠道建设等等。

  另一方面，李军认为绿城管理未来的客户结构也会有所调整，具有政府和国资背景的大型企业，以及有涉房类资产配置要求的金融机构将成为代建的主要委托方。

  他特别提到，这一轮宏观调控叠加疫情影响，对倚重投资与快周转的房地产企业带来很大的经营压力，专业的开发管理能力将被更多同行所重视，所以这对绿城管理这样的专业管理公司来说，反而是一种利好。

  “最近有很多地方城投公司来找我们合作，背后的逻辑在于，经济下行会让政府加大基建及房地产投资，但政府不是专业开发商，他要么通过复杂的程序出让土地，要么通过城投公司直接引进一个开发服务商，这种情况对我们是个机会点。”

  说到这里，李军笑道，绿城管理从政府代建起家，依靠市场化迎来高速发展，没想到如今又回到了一个跟政府和国企更有黏性的商业模式中。

  “发展总是螺旋式上升。”李军说，“不过，上市后我们的资源整合能力更强了，尤其以前我们在资金方面的短板会慢慢补上。”

  “我们借鉴凯德的模式，整合金融和资本的力量，帮助委托方渡过难关，也确保我们代建的项目不会成为烂尾楼，能让买房的小业主顺利拿到房子。这样，还可以增加一部分金融服务收入。”

  随着话题越聊越深，李军为绿城管理规划的蓝图也越发清晰：“要调整的东西很多，关键是我们的团队能不能跟上，我们的体制、机制能不能配套。”

  做“最靓的仔”

  李军坦言，之所以敢做这么多的调整和尝试，很大一部分底气来自绿城管理这十年积攒下来的庞大流量以及绝对的市场领先地位。

  未来很长一段时间内，李军所要做的便是将这部分流量转化成发展的能量。

  “我经常和同事们说，我们要变成像淘宝那样的存在，比如大家想买什么东西，会先到淘宝上逛一逛、询询价，如果有人想找代建公司，第一个想到的就是绿城管理，也要找我们聊一聊、询个价。”

  “可能最后没有合作，也可能流到别的平台去，这都没关系，我们还是头部入口。就像马云说的那样，一个晚上有1700万人在淘宝上逛着，不买东西。”

  成为像淘宝那样的“流量入口”，是李军对绿城管理的期望，“只要拥有这个头部效应，就拥有行业话语权。”

  想要上述画面成真，李军还有不少路要走。但绿城管理对于流量的把控，如今已是初见端倪，针对巨大业务流量而打造的产业链培养计划也将逐步实施。

  据介绍，绿城管理正在调整业务结构，提高准入门槛，面对一些体量较小的项目时，公司会做出一定的取舍：“我们现在承接的代建项目平均会有上亿的代建费。”

  这样做的目的，自然是为了腾出更多精力去做更想要做的事。据招股书公开信息，绿城管理已经签约在手的项目合同数就可以保证未来三年的可持续发展。

  至于那些被拒接的项目呢？李军笑道，会把这些项目介绍给自己的竞争对手们。

  从绿城管理以往的动作来看，这绝非是什么“玩笑话”。事实上，“培育竞争对手”的确是绿城管理一直以来的经营策略。

  “每年都有同行来绿城管理交流、学习，有些代建业务也会推荐给他们去做。目的很简单，用我们浙江人的话叫‘店多隆市’。”

  是否会担心被反超？李军没有正面回答，而是给出了一个数据：“截止今年6月底，我们的在建面积超过3800万平方米。”而根据第三方提供的数据，后面五名跟随者加起来，才差不多是绿城管理的体量。

  “如果代建是一条新开的街，我希望这条街能有很旺的人气，绿城管理需要做的，是成为这条街上最靓的仔。”李军的神情带着骄傲也带着憧憬。