阿姆斯特朗法则
阿姆斯特朗法则姓名：兰斯·阿姆斯特朗（LanceArmstrong）国籍：美国
性别：男
生日：1971.9.18
身高：1.80米
体重：75公斤
车队：美国探索频道
项目：自行车
阿姆斯特朗1992年开始职业自行车生涯，1999年世界排名第七，并于当年代表美国的邮政车队获得环法大赛的车手总成绩冠军。之后直到2003年，他又连续五次夺冠，平了西班牙车手安杜兰等创造的环法五连冠的纪录。2004年，阿姆斯特朗再次夺得环法车手总冠军，成为环法历史上首位连续六次夺冠的车手。2005年，阿姆斯特朗第10次参加环法大赛，从第四赛段就穿上了黄色领骑衫，为连续第七次夺取车手总冠军奠定了基础。7月24日，阿姆斯特朗成功实现环法车手七连冠，再次创造了环法历史上的奇迹。阿姆斯特朗在1996年10月参加世界顶级公路赛时被诊断出患了睾丸癌。癌变扩散到了身体内，连医生对其康复都不抱希望。但经过12个星期的化疗和一年多的停赛休养，阿姆斯特朗于1998年2月康复，并在其后创造了环法大赛七连冠的奇迹，被人们称为“环法英雄”。 操作实务
阿姆斯特朗法则
阿姆斯特朗法则的关键之处在于成功转型。企业如何扭转劣势？
1、逆境不气馁；
2、制定长期计划；
3、发掘自身的核心竞争力；
4、抓住机遇实现转型；
5、塑造转型后优势。
经典案例分析
思科2004年是思科的转折年。2001、2002、2003年，思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬，由衰转盛，“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。
2003年12月9日，思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开，思科全球总裁约翰。钱伯斯在向分析师们通报了思科未来发展的技术方向后，又一次重申了8月份他在思科2003财年结束时提出的2004年销售额增长10％的目标。
钱伯森钱伯斯志在必得。尽管2001、2002、2003年中思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，但在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。
2003财年思科净收入达到36亿美元，比2002年增长89％。截至2003年10月，思科控制了网络转换器市场69％的份额，路由器市场85％的份额，成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联网设备提供商中盈利最多的公司；同时，思科的市值也超过了上述提到的3大电信公司市值总和。
“我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的发展已经埋下铺垫。”暂时摆脱了竞争对手的钱伯斯语气坚定，他眼角出现的鱼尾纹也加深了人们对他态度的肯定。经历了互联网低潮几年的风风雨雨，钱伯斯显得有些苍老，“这三年里钱伯斯看起来似乎老了十岁。”思科稍微资深一点的员工看到他现在的照片时说。
尽管岁月在钱伯斯的脸上刻下沧桑，但他却在公司处于逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了员工的尊敬。“经过这三年，我开始由衷地佩服思科公司的企业文化，由衷地佩服钱伯斯。”一向比较清高的思科中国区副总裁吴锡源也不得不这样评价。吴锡源是老牌的职业经理人，4年前加入思科，此前担任3Com公司北亚区总裁，吴在思科正好经历了公司由极盛转衰，然后慢慢重新振兴的全过程。
转折点优势
钱伯斯提到思科3年前制订的战略，源起于其2001年1月有关“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。
“‘市场转折点建立优势’的提法是一个关键，”吴锡源说，“这也是钱伯斯作为企业家眼光超越常人的地方。”吴锡源说现在回想起来，钱伯斯的理论经常让他眼前浮现出环法自行车赛“五连冠”阿姆斯特朗的身影。
“阿姆斯特朗在平地上也许并不突出，经常还落在别人后面，但一到山地潜力就迸发出来了，这也成为他每战必胜的关键，”吴锡源说，“一个公司也是如此，领导人怎样，企业文化怎样，要到逆境的时候才能看出区别，也要到这时候才能胜出对手。”
钱伯斯是一个冷静而乐观的人。有人问到2001年初当互联网世界已改变，而思科必须对此作出适应，那时钱伯斯心中如何感想时，钱伯斯的回答是在那种情况下他必须考虑公司自己怎样对自己负责，而不是市场应该对公司负责的问题。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”钱伯斯说。
外功
“和许多别的公司一样，我们裁减员工，削减了渠道合作伙伴，不同的是所有的一切思科都是在异常清醒的情况下做出的上述举动。”吴锡源回忆说。
与惠普、太阳微系统公司等一轮轮的裁员相比，思科自始至终只裁过一次人，但光一次思科就裁了超过1万名员工。“这是因为钱伯斯希望一次裁人便足够止血，而不需要一次一次老是不停地揭开自己的伤疤。”思科内部有消息人士评论说，就算在景气最令人沮丧的时候，钱伯斯也坚持把行业内最坏的消息告诉员工。
裁员之外，钱伯斯还砍掉了将近1／5的生产线，重新设计路由器和转换器，使它们使用更少的零件。钱伯斯也宣布减少公司所有员工40％的差旅费用，并主动将自己的薪水调整为1块钱，引起公司颇多高层的仿效。通过这些措施，思科总计削减17亿美元，即17％的总成本。
这都是看得见的举措，思科其它间接的、不易为市场观察家们所知悉的举措还包括代理商和供应商的调整。通过“渠道地图（ChannelMapping）”措施，思科砍掉了三分之二的代理商，也将全球主要的产品供应商从1300家减少至420家。
“这些措施的目的关键是使思科更加聚焦，把我们的力量放在利润最丰厚的市场上。”吴锡源说。
内功
除了上述提到的外功，思科在景气最低迷的时候也不忘员工培训和企业IT基础设施建设的所谓“内功”，这是吴锡源最感到难能可贵的地方。“思科真的做到了该省的钱都省下，不该省的钱决不吝啬。”吴说。
吴提到，思科在过去三年里，给予员工的培训比任何其它时候都多，第一是因为公司一直把员工培训当做公司的头等大事，所以互联网低潮时期培训经费方面没有任何障碍；第二也因为经济不景气，“公司业务没有景气时繁忙，员工也正好有足够的时间来通过培训进行充电”。
同样的逻辑也适用于思科的IT基础设施建设。众所周知，思科的公司网站已经是世界上最先进的电子商务网站之一，而思科又利用互联网的“冰川期”，斥资千万美元为各工程部门打造了一套完备的网络电子销售工具。“每个人都知道‘工欲成其事，必先利其器’的重要性，但景气好的时候，销售人员都在客户处那边，要建一套完整的销售工具看样子也只有在不景气的时候能完成。”吴锡源说。
围绕思科开展内部建设的一个插曲是，2002年较早时候，钱伯斯来到思科CIO索维克面前，询问其是否有可能到2007年将整个公司员工生产力调高一倍，即从现在的人均50万美金调整到2007年的人均100万美金。从那以后，思科每年要3次由钱伯斯主持进行网络应用能力回顾，希望管理层能从互联网应用中获得提高生产力的新方法。
增长点
暂时摆脱传统行业竞争对手的思科不得不面临的一个尴尬问题是：传统行业对思科业务增长的贡献越来越小，而股民对思科的期望又越来越高。
要实现增长，思科现在只能指望新的高增长市场：存储、安全性产品、VoIP电话以及Wi－Fi.自从去年涉足存储市场以来，思科取得了不小的进展，现在已经占存储市场出货量的5％。
在VoIP电话市场，思科在企业市场的收入占据第一位。预计今年这一领域全球市场将增长51.8％，达到20亿美元。由于受到Avaya公司的冲击，思科在这一市场的占有率减少11.8％，降为27.4％。
网络安全是思科另外一个增长领域，去年的市场占有率为27％，成为市场领袖。CheckPoint仅以13％的占有率远落后于思科居第二位。这一市场将由今年的30亿美元增长到2007年的36.5亿美元。但这个增长数字对于思科这样大规模的企业也不能算什么。
对于Wi－Fi领域同样如此。思科其他业务的利润率为70％，而Wi－Fi业务部门的利润率仅为30％。2003年第3季度，Wi－Fi业务收入仅为2000万美元，思科希望以后每个季度销售收入能够达到1.15亿美元。
这对于思科这样的巨无霸，如此数目的收入不值一提。所以思科公司计划在未来半年内进入6个新的增长领域，即包括网络安全、存储网络、光网络、中小企业及家庭网络、IP通讯及无线网络安全在内，每个领域的潜在销售额都将达到10亿美元以上。
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参考资料http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%98%BF%E5%A7%86%E6%96%AF%E7%89%B9%E6%9C%97%E6%B3%95%E5%88%99
