德国德累斯顿银行

目录

1、 德国德累斯顿银行简介

2、 德累斯顿银行客户治理的借鉴与启示

德国德累斯顿银行官方网站网址:http://www.dresdner-bank.com/

德国德累斯顿银行简介

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　　2001年,德累斯顿银行被全球第四大金融集团安联集团收购。

　　德累斯顿银行股份公司（Dresdner Bank AG，简称“德累斯顿银行”）成立于1872年，总部位于德国的法兰克福。德累斯顿银行是德国的与德意志银行、德国商业银行并列的三大银行之一，世界500强之一。1995年并购克莱沃特-本森（Kleinwort Benson），2001年并购Wasserstein Perella %26amp; Co.，组建成其投资银行部门：德累斯顿-克莱沃特-华瑟施坦（Dresdner Kleinwort Wasserstein）。

德累斯顿银行客户治理的借鉴与启示
Bilfinger + Berger AG, Dresdner Bank

　　德累斯顿银行是德国第二大国际化商业银行，其客户关系治理的核心思想是将客户作为其最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值，从而更好地为银行创造利润。认真研究分析该行先进的客户关系治理方法对完善农行的客户经理制、提高对重点客户的服务水平等有着很好的借鉴和启示作用。

　　以“客户为中心”的组织构架

　　德累斯顿银行的内部组织属典型的事业部制，分事业部和功能部两大部分。事业部是经营和利润中心，包括个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五大块，各块之间相互独立，并各自独立下设分行和营业网点；功能部是治理、服务和控制部门，包括财务治理与控制、风险治理与控制、人力资源和信息技术等四大块，人员主要集中在总行。

　　这种内部组织构架明显体现了以“客户为中心”的先进的经营理念。一是按客户分类设置事业部，有利于对客户需求的深度理解和全面把握，从而提供差别化服务。二是功能部主要是为事业部提供支持和服务，体现了“前台服务客户，后台服务前台”的原则，便于按客户需要组织业务流程，摈弃按内部治理或按产品导向组织业务流程的传统做法。下面主要以公司银行为例说明其组织结构。

　　总行执行委员会共有十名成员，由CEO和各部门的负责人组成，是该行的最高行政决策和执行部门。公司银行将全国划分为法兰克福、汉堡、慕尼黑、杜塞尔多夫等七个区，每区设一个分行，公司客户的总部设在哪区就由哪区分行全权负责该客户及其下属子公司的所有业务。每个分行只设一个CEO，下设若干个客户经理组和CEO办公室、国际金融产品、交易与客户服务、证券类产品销售等四个部门。整个分行都是前台部门，直接办理业务。在辖区内的其他城市，设有少量的客户经理室，如汉堡分行在汉诺威等2个城市设有客户经理室。

　　“一站式”的客户经理负责制

　　银行“一站式”的客户经理负责制，包含两方面的含义：一是指每个客户，包括跨国公司、大型企业集团，不管其有多少个下属子公司、附属公司和控股公司，都只有一个客户经理全权负责其业务；二是客户经理是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展、治理与维护，而且要为客户提供包括战略规划、市场研判、投资专家、理财顾问、业务操作等一系列的综合金融服务。因此，其客户经理的职能发生了很大的变化，眼光已不再仅仅局限于信贷业务或其他产品销售上，而是注重为客户提供全方位的综合服务。

　　每个客户经理都是一个利润点，不仅是治理客户，而且直接受理客户业务，业务权限也较大，比如，在其授权范围内可决定具体客户的产品收费标准，在同风险部派驻的风险经理共同签字后即可发放在风险经理审批范围内的贷款。超过风险经理的审批权限时，则由风险经理向总行申请授权，客户经理有权解释和申辩。因此，从一笔贷款的受理到发放基本只有2个环节，第一个是分行的风险经理，第二个是总行的风险部，而没有其他的中间过程。

　　德累斯顿银行的这种客户经理负责制，是2003年才创建的，目前已取得明显成效，从根本上解决了决策链条过长，内部工作效率低等问题。如汉堡分行采用这种体制后，大力进行机构重组，实行中心化治理，将原来分散的客户经理办公室基本都集中到了汉堡，全区原来8个国际业务单证部已削减到3个，与三年前比，人员减少了约40％，但效益提高了30％。

　　高效的客户行动组

　　“一站式” 的客户经理负责制无疑对客户经理提出了很高的要求，但客户经理不是万能的，越来越复杂的金融产品不是一个人所能全部把握的，因此，客户经理背后必然要有强大的支持力量。目前，该行客户经理除直接在内部网上获取总行提供的各种信息和数据之外，公司银行内设立的客户行动组起到了要害的支持作用。

　　从客户角度看，每个客户都只有一个客户经理全权为其负责，其只需与该客户经理联系就能处理所有业务，方便快捷。对具体的金融产品，客户也可直接与相应的产品经理联系；对客户经理而言，当需要具体的产品支持时，只需直接同该客户的行动组成员联系，完全不必同产品经理所在的部门领导联系或商量，也不必同该产品的总行研发或支持部门联系，内部效率很高；对产品经理而言，其负责具体某种或某类产品的销售和服务，一方面轻易精通业务，发挥专长，一方面本身又是客户行动组成员，个人业绩与之相联，不轻易内部扯皮。

　　这种客户行动组是德累斯顿银行的独创，它不仅有效解决了对客户经理的支持问题，而且分工明确，职责清楚，易于发挥各自专长。产品经理对其负责的产品基本都了如指掌，而客户经理基本是按行业划分的，可以潜心研究本行业的情况，成为该领域的专家。专家多了，服务质量、银行形象提高了，客户也满足了。

　　可定制的服务与产品

　　如何使自己的服务和产品具有USP价值（独特的销售点）是各行竞争的焦点之一，也是客户关系治理的重要内容。德累斯顿银行在以下几方面做得很有特色：

　　首先，强调为客户度身定做服务与产品，而不是简单地向客户销售固定产品。该行利用其客户经理负责制的优势，主动帮客户进行分析，设计出满足客户要求符合客户利益的产品组合和服务方案，实现银行与客户的双赢。例如，公司银行的保险业务，银行并非简单地销售普通的保险产品，而是客户经理在保险专业人员的配合下，为公司客户设计符合其总体财务状况支持其长远发展的各种保险组合。又如，对于目前较为丰富的现金治理和支付类产品，银行可按客户需要提供包括现金归集、跨国支付等多种功能，客户还可选择由银行办理或是通过电子银行自主办理。以企业银行和网上银行为核心的电子银行又有不同的版本，如个人版、中小企业版、企业集团和跨国企业版等，不同版本的功能、价格和操作方式也不同。客户经理要帮助客户选择最合适的版本，并剪裁系统功能。

　　其次，该行提供一些独有的深受客户欢迎的产品和服务。如，企业走向国际化的第一步往往要在外国银行开户，但由于对语言、法律和法规的不熟，经常碰到困难。为此，该行与其他外国银行签署协议，在公司银行总部设有专人负责为企业到外国银行开户，企业只需与其客户经理联系，银行就能代办手续并提供所有相关的文件。又如，该行将国际支付细分为对外支付（借记户头在德国境内）和国际间支付（借记户头在德国境外）两类。目前，虽然国际间支付的总量很小，笔数和金额都只占支付总量的2％左右，但却是最复杂，也是客户最头痛的一种。为此，该行公司银行总部设专职小组并提供相应电子产品为客户服务。

　　强大的信息技术支持

　　实施客户关系治理离不开信息技术的支持。德累斯顿银行的信息技术支持不仅体现在为客户经理提供了包括风险定价、客户财务分析和经营治理、客户关系往来信息治理等多种功能强大的应用软件，使客户经理可以实时了解客户信息，把握客户的全面、准确和最新情况。更主要的是其具有配套的研发机制。客户经理负责产品的销售、服务和信息反馈。产品部门负责产品的规划、治理与维护。而ＩＴ部门则根据产品部门的需要和规划进行技术开发。技术和业务之间始终有个对应关系，之间不易脱节，从而保证推出的产品能较好地满足客户的需要。

　　借鉴和启示

　　金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质、高端客户的激烈竞争中，我们必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。目前，我们已经采取了很多有效的措施和办法，比如加强对重点客户的营销和贷后治理等，但笔者认为，仍有很大的局限性，突出表现在以下几方面：

　　一、客户经理工作的着眼点主要仍局限在信贷业务或产品销售上，没有完成向全方位综合服务的转变；

　　二、重点客户的客户经理组人员构成不合理。这种以各级治理行分管客户经理和经营行管户客户经理组成的客户经理组，由于各人的背景知识雷同，不易取长补短，难以形成强有力的服务团队；三是客户经理缺乏有效的业务和技术支持；四是决策链条过长。

　　要提高农行的竞争力，我们必须切实转变观念，真正以客户为中心，将客户资源结合到自身的核心竞争力之中。从对德累斯顿银行的分析中可看出，要做到这点，不是一件简单的事，而是一项涉及到组织构架、业务流程和信息技术支持的复杂的系统工程。当前，我们可以从以下几个最紧迫的要害点着手，加快内部改革：

　　一、尽快研究进行事业部制的改革，可先试点或先组建大型企事业银行部，切实提高对重点客户的营销和服务水平。在现阶段，对部分重点客户，省、市分行除明确分管客户经理外，建议指定科技和银行卡人员，与分管客户经理共同组成客户服务小组，明确责任，减少内部协调环节。

　　二、利用全国数据中心，着手研究客户经理支撑软件，尽快引入客户关系治理，加强深度数据挖掘，加速推进信息化。