财务供应链管理
财务供应链管理，其本质是财务管理与供应链管理的整合。供应链财务管理的基本理念是物流和财务活动之间密切整合和信息交换，以达到成本节约和为股东创造价值的目的。
财务供应链管理对象之一：物流供应链
从理论上分析，物流信息可以从相关的物流供应链中获取，那么，现金信息也可以从相关的财务供应链中获取，增加现金的来源和使用的透明度，从而将降低现金管理的不稳定性，最终达到降低企业总成本的目的。这是企业家引进财务供应链，管理企业现金流的一方面原因。另一方面，资金属于稀缺资源，一个企业拥有的资金是有限的，然而企业外部融资又相对非常困难，弥补资金缺口便成为急需解决的问题。企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源，以便降低企业的库存现金，提高企业的运营管理，最终降低产品成本。于是，一些金融服务公司便迅速推出财务供应链服务职能，将财务供应链的理念引入对现金的管理，“财务供应链管理”便应运而生。
主要目标财务供应链管理的主要目标是：降低营运资本、改进营运资本的管理、提高库存的透明度和加强服务的水平等，而作用是运作的控制和检验、决策/战略的支持和日常财务的交易。
重要性国际著名的一家供应链管理公司曾对财务供应链做过一个调查，调查显示主要的结果有：供应链对企业的成功是至关重要、具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致、供应链的重要性和其实际表现存在差距、供应链的控制不完整、主要的目标是成本控制和客户服务、公司进行供应的变革存在很大的难度、财务供应链的认识度在增加。
当前人们普遍采用“供应链分析-价值链分析-作业链分析-成本动因分析”的流程来寻找成本缩减的机会，不可否认在成本的缩减过程中可以起到很好的作用，能够避免供应链某个环节的变化导致整个价值链成本增加、效率下降。但反复运用该成本分析流程以及作业成本法和目标成本法等成本控制工具，成本缩减的潜力已无多大的空间，而整合了资金流、信息流和物资流的财务管理却能进一步挖掘成本缩减的潜力。
所以，财务供应链管理在企业成本压力的情势下显得尤为重要。
解决方案提前支付（Early-Payment）：
CPFR模型通常，拥有自主品牌的企业与合同厂商之间会存在“资金成本”差异，这种差异催生了供应链金融市场。早在上世纪90年末期，许多金融机构开始为卖方提供“提前支付”服务。与此同时，卖方也必须向买方提供相应的折扣优惠。刚开始，使用这种供应链金融产品的大多是买方或进口商。这和传统的“代收货款”服务完全不一样（通常是卖方或出口商使用）。
抵押“库存所有权”：除了“提前支付”方法之外，一些专业的金融服务机构正在考虑其他方法，以优化供应链的资金成本。抵押“库存所有权”已经逐步成为原料供应商筹集资金的有效途径。因为这种方法不仅能帮助他们节省一部分营运成本。并且，当原料供应商需要持有大量的在途库存或者寄售库存时，库存抵押是他们筹集资金的新途径。
改善财务供应链的新途径 。应用正规的“供应商风险评估”流程。应用这些流程有助于理解资金成本、外汇风险。
评估支付规则和体系，以确保货款与订货相吻合。 发展协同的资金筹集方案。
总而言之，物料流的信息整合是优化财务供应链的关键。此外，企业还需要制定正确的战略、寻求成本与资产的最佳权衡点。
完善的供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）可以减少库存、降低成本，不过供应链管理系统通常用来管理物流，如果利用SCM的理念来管理现金流，财务供应链管理（Financial Supply Chain）能够减少企业需要储备的现金数量吗？
虽然通常的ERP系统提供财务管理模块，它们能在一定程度上提高企业内部财务管理的自动化程度，但在企业之间的财务往来管理上仍然是人工完成，不少重大电子采购行为还没能实现付款流程的自动化。财务供应链这一新概念的出现，有望进一步改善企业最核心部门的工作效率，也有人认为它将引出ERP之后下一个重要的企业经营模式。
财务供应链管理与ERP
ERP信息的实时同步处理
ERP是企业计算领域的一股大浪潮， 《财富》前1000家公司有85%实施了ERP。《财富》前1000家公司在90年代初的库存储备成本大约为1500亿美元，若能减少库存，则能大大节省储备成本。根据美国商务部估计，在1980年到1990年期间，库存／销售比例从5.4 下降到了4.8。
可以看到，现金储备在某些方面与库存非常类似，如果对其来源及其使用缺乏预见性，那库存和现金都要储备得多一些。但如果从相关供应链获取信息并加以管理，就可以减少不确定性，对库存来说是原料与服务供应链，对现金来说就是财务供应链。
《财富》前1000家公司的现金储备成本高达900亿美元。虽然目前的电子采购几秒钟之内就可以完成，货物次日即可发送，但资金流动仍然需要几个月的时间。事实上，不少重大的电子采购行为还没有实现付款流程的自动化。主要问题在于：单点解决方案不完善，整合非常有限；企业之间的集成和自动化程度有限;争议解决、对账调节和付款仍采用人工方法等。
有专家表示，在对财务供应链进行管理的时候，有两个方面特别关键：一是能否获得有关将来现金支出需求以及现金流入的准确信息；二是基本的技术实现是否已经到位。在过去三年中，网络已经成为企业之间联系的主要方式之一，企业的业务流程也都是建立在可以信赖的网络基础设施之上。发票收据、税款计算、发票核准、付款及现金管理方面的流程实现自动化已时机成熟。虽然可能还存在一些安全问题，但从技术上来说，已足够支持电子付款系统的部署。
如果能够构建一个完善的财务供应链管理系统，那企业不仅能够使现金流更加透明和健康，并能帮助供应商实现自助管理，降低发票处理以及对账调节的成本，改进期末结算，消除重复付款现象等。
从无纸化做起不少自动化解决方案目前遇到的最大障碍是80%的流程仍然基于纸张，所以财务供应链的自动化解决方案必须从无纸化入手，并应尽量避免陷入复杂的业务流程重组。具体的财务供应链实施过程可以分为以下四个阶段：
● 纸张文档电子化。使用OCR技术替代繁重的数据录入工作；电子发票按购物订单进行核对、传递以便批准更容易，并能通过标准的工作流系统一路传递下去，从而留出时间处理各种例外情况。当无法利用OCR技术时，则需要加强进行例外管理的人工手段。
● 财务交易自动化。人工付款改为电子付款之后，就可以完全控制付款流程，从而能随时随地付款。电子付款不一定能够缩短付款周期，如果客户想保持30天的付款时间，那它完全可以在最后一天付款。不过有了电子付款，企业可以通过谈判为客户提供各种优惠条件来缩短付款周期。这里需要澄清的一大误解是，有人认为纸张流程造成固有期限的延误可以带来一定的好处。但其实对于大多数企业来说，运营效率提高所带来的效益，加上能够随意安排的付款日期，大大补偿了浮动收入带来的任何损失。另外，自动化技术还使得利用支出控制来优化现金头寸变得更为可行。
● 负债管理自动化。在美国，Sarbanes-Oxley法案在法规方面给企业运营带来了新的压力，如果没有端到端的自动化解决方案，要实现报告的准确、迅速和透明是不切实际的。另外，在不同地区销售／使用税率各不相同，而且每年变化繁多，自动化的解决方案则能在提高企业运营效率的同时节省财务管理成本。
● 流动资金管理。一旦财务流程实现了自动化，就可以加强财务供应链中各个部门之间的联系，从而排除了付款链的不确定性，可根据日常应付账款和应收账款的准确信息来帮助企业优化现金管理，同时能改善信贷决策，并有机会寻求外部融资渠道，例如代理融通等。
美国一家公司最近实施了财务供应链管理系统，结果表明其运营效率大幅度提高:85%的交易不再需要数据录入；发票受理的成本降低了一半多，每笔减少至1.27美元；运营成本也减少了30%（全时制工作人员减少所带来的直接影响）。其他的重大好处包括：改善了交易和付款条件；减少了对支持多个付款系统的IT资源的需求[1]
